4. APS의 가치

1990년대의 제조업계의 기본 원칙은 “경쟁사보다 고객의 요구를 잘 반영하여, 보다 빠르게 제공해야 한다”는 것으로 바뀌었다. 품질은 이미 일정 수준에 도달했으며, 가격 경쟁력은 생산의 여러 부분에서 발생하는 비용으로 결정되며, 국제적인 경쟁은 일상의 상황이 되었다. 따라서 제품간의 큰 차이는 거의 없다. 이제 더 이상 제품을 생산하기 위한 기능이나 표준화에 의한 차별화는 큰 의미가 없다. 제품의 차별화는 다양한 형태로 나타난다. 즉, 각 고객의 요구에 맞는 세상에서 유일한 제품을 생산하는 것이 제품의 차별화를 의미한다. 오늘날 시장에서 경쟁력을 갖추기 위한 차별화는 개별 고객의 다양한 요구를 만족시키는 능력으로 귀결된다. 보다 간단히 말하면, 차별화는 원하는 것을 무엇이든 하는 것이다. 그러나 문제는 비용이다.



고객인 원하는 것은 무엇이든 만든다는 것은 가장 경쟁력 있는 방안이지만, 상당한 생산 비용이 필요한 것이다. 고객 중심의 주문과 납기 일자의 단축을 위한 비용이 본질적인 부분이 될 수 있다. 이를 위해 발생하는 비용은 개략적으로, 현장에서 작업 흐름이 복잡해서 발생하는 비용, 생산을 빨리 하기위해 추가되는 비용, 제품 재고의 부족이나 재고 과다에 따른 비용 등이다.

고객이 원하는 것을 무엇이든 만들기 위해서는 생산에서 실현하고자 하는 제조업체는 고객의 주문을 생산의 중심으로 하는 생산 방식으로 생산을 관리해야 한다. 전통적인 방식을 유지하며 이러한 목표를 달성하기 위해서는, 다음과 같은 비용 문제가 발생할 것이다:

1. 긴급주문에 따라 생산을 빨리 진행하기위해 추가되는 작업자

2. 단납기를 달성하기 위한 작업시간 연장

3. 자재를 항상 사용 가능하게 유지하기 위한 높은 안전 재고 유지

5. 생산 흐름을 원활히 하기위한 재공품 증가

6. 긴급주문을 처리하기 위한 추가 장비 및 부대 시설 증가

7. 고객의 주문을 만족시키기 위한 완제품 재고량 증가

불행하게도, 제조업체는 “고객이 원하는 대로의 생산”하는 방식을 구현할 것인지 아닌지를 결정하기 위해 많은 시간을 소비할 수 없다. 단지, 이를 구현하기 위해 적합한 방법을 선택하는 것이 최선이다. 작업자를 늘리거나 재고를 조절하는 방법은 장기적인 대안이 될 수 없다. APS를 통해 새로운 생산 방식을 수용하는 것이 장기적으로 비용이 저렴하며 현실에 더 적합한 대안일 것이다.

APS의 경제적 가치는 고객 중심의 생산 방식에서 발생하는 생산 계획과 일정 계획의 문제를 해결할 수 있는 능력에 달려있다. APS는 기계, 장비와 같이 자본이 투자되는 자원은 단기적으로 고정된 능력을 가지는 것으로 본다. 완제품 재고나 원자재 재고는 고정된 자원을 효율적으로 사용하기 위해 증가한다. 대부분의 자원이 고정된 능력을 가지므로, 고객의 개별 주문은 자원을 사용하기 위해 경쟁해야만 한다.

이러한 이유로 혼잡이 발생한다. 고객의 주문이 가공을 위해서 각 공정마다 대기하고 있는 것이 특별한 것이 아니며, 다른 주문은 대기하고 있는 반면, 급한 주문은 병목 공정에서도 빠르게 작업하기 위해서 먼저 작업이 이루어 지는 것 또한 일상적인 것이다. 그리고, 개발 주문의 납기를 만족시키기 위해 부품을 충분히 보유해야 하는 것은 드문 일이 아니다. 결국, 과다한 재고 보유 문제를 발생시킨다.

그러나, APS의 탁월한 계획 기법을 이용하여, 제한된 자원으로 고객의 주문에 대한 작업이 원활히 진행하도록 할 수 있다. 작업 현장에서 작업 시작 시점을 적절히 조율함으로써, 제한된 자원을 사용하는 부품의 흐름과 재고량을 효과적으로 관리할 수 있다. 주문의 작업 순서를 합리적으로 관리하므로, 더 이상 재고가 부족하거나 초과하지 않고 긴급히 작업을 해야 하는 경우도 필요 없다. 동시에, APS는 개별 주문이 다른 주문에 미치는 영향을 수치적으로 분석하며, APS은 공정의 혼작을 최소화 하고, 작업 흐름을 원활히 하는 생산 계획을 수립한다. 그 결과, 재공 재고와 완제품 재고, 긴급 작업에 따르는 비용과 안전 재고를 의한 비용을 크게 줄일 수 있다.

이렇게 감소한 비용은 적지 않다. 생산에 대한 연구 및 조언을 담당하는 조직인 AMR( According to Advanced Manufacturing Research) 은 APS를 사용하는 기업이 큰 사업적인 성공을 이루고 있다고 보고했다.

1997년, AMR은 서로 다른 APS 제품을 사용하는 기업을 조사하였다. 조사 대상은 매출액이 200만 달러에 대당하는 제조업체에서부터 160억 달러의 담배 회사에 까지 광범위했다. 조사 결과는 매우 긍정적이었다. 대부분의 회사에서 생산 계획 기간이 매우 단축되었다는 결과이다.

APS를 사용하는 어느 장비 생산 업체는 납기 준수율이 99.9%로 높아졌다는 보고를 하였다. 어느 유리 제조 업체는 고객에게 납기를 통보(ATP- Available-To-Promise) 할 수 있는 시간이 기존의 2일에서 4초로 단축되었다고 한다. 한 PCB조립 회사는 생산 계획을 변경하기위해 소요되는 시간 몇일 또는 몇 주씩 소요되었으나 지금은 단 몇 초 또는 몇 분이면 된다고 한다.

1998 3월 자료에 따르면, AMR은 APS의 투자 회수 기간(ROI)을 조사하여 3~6개월 정도라는 결과를 얻었다. 어느 전자 회사는 1년간 재고 감소에 따르는 이익을 8백만 달러로 예상 했지만, 실제로 5억 달러의 이익을 보았다. 몇몇 제조업체는 고객에 대한 서비스 수준이 매우 심각한 문제였으나, APS를 사용한지 몇 개월 후에, 서비스 수준이 40%에서 85%로 증가하였다.

APS를 사용하는 기업은 작업자를 추가하거나 재고를 많이 보유하지 않고도 이를 실현할 수 있다는 것을 알게 되었다. 매우 큰 이익을 얻을 수 있으며, 경쟁력 있는 기업으로 성장하기위한 사업 전략인 고객이 원하는 모든것을 달성하기 위해 APS가 필수적이라는 것을 알게 되었다.



5. APS가 위력을 발휘하는 환경

대부분의 기업은 가용 자원이 한정적인 상황에서, 고객의 주문에 대한 납기를 단축해야 하는 등의 치열한 경쟁에 직면하고 있다. 다음과 같은 상황이 APS 기법을 적용하여 이익을 얻을 수 있는 적합한 환경이다 :

· 변화가 심한 작업 환경: 고객 주문량의 다양함과, 대부분의 주문이 짧은 납기 동안 생산해야 한다. 고객의 주문이 변경됨에 따다 제한된 자원에 대한 신속한 생산 계획 수정이 필요하다.

· 주문에 따라 빠르게 대처할 수 있는 능력이 요구된다.

· 자본 집약형 생산 방식이기 때문에, 기계와 장비의 비가동에 따르는 비용을 최소화 해야 한다.

· 몇몇 기계나 공정이 전체 생산에 가장 중요한 요인이 되며, 이러한 자원에 따라 생산 계획이 수립되어야 한다.

· 작업 순서가 중요한 연속 생산 시스템인 경우, 작업순서에 따라 작업 교체 비용이 달라지므로, 작업 순서를 결정하는 것이 중요한 문제이다.

· 특정 요일에 특정 제품을 공급하는 경우와 같이, 이미 알고있는 제약 사항에 의해 제품을 그룹으로 묶어서 작업해야 하는 경우, 어떻게 그룹을 형성할 것인가의 문제를 해결해야 한다.



6. 결론
APS 프로그램은 생산 계획 엔진으로, 생산에 관련된 많은 이론과 작업 방식에 대해 지난 20여년동안 발전해온 것보다 근본적인 변화를 이끌어낼 것이다. 이는 APS 자체의 능력보다는 현재 생산 시스템의 상태를 고려하여 개발되기 때문이다. ERP와 통합된 APS는 ERP의 생산 계획 부분(MRP, 총괄 생산 계획과 자원 능력 계획, 일정 계획 등)을 대체하여 새로운 능력을 제공한다. 나머지 ERP기능은 자료를 관리하거나, 처리하는 기능과 고객의 주문을 관리하는 기능, 수요 예측과 보고서 작성 등이다.

APS는 단지 생산 계획 프로그램이므로 BOM과 작업 순서, 재고량과 같은 자료가 없으면 수행할 수 없다. 또한 현재 작업 진행중인 정보와 주문에 대한 생산 계획 정보를 이용하지 않으면, 실현 가능하고 현실적인 생산 계획을 수립할 수 없다. 즉, APS는 생산에 대한 정보를 획득하기 위해서, 회사의 정보 시스템에 연결되어야 한다. 대부분의 경우 생산에 대한 정보는 ERP 시스템이 가지고 있으므로, ERP와의 통합이 필수적이다. 이때, 통합은 APS가 ERP의 데이타베이스와 연동하여 현재의 정보를 항시 획득할 수 있는 것을 의미한다.

APS가 ERP의 다른 기능과 밀접하게 연동해서, 실시간의 정보를 획득하는 것이 매우 중요하다. 이러한 최신의 실시간 생산 계획 시스템을 구현하기 위해서, 필수적인 자료를 배치를 통해 일정 시간마다 갱신하는 방식은 APS 시스템의 실패 원인이 될 수 있다. 변화에 적합하게 대처하기 위해 현재의 현장 상황을 사용할 때, APS의 진정한 가치를 알 수 있다.

시스템 통합과 시스템 연동은 큰 가치를 갖는다. 새로운 계획이 수립되자 마자, 계획을 수행하기 위해 실제 생산 작업에 정보를 전달해야 한다. 이러한 양방향 자료 전송은 폐쇄형 시스템을 구성하게 되며, MRP와 ERP 시스템간의 자료 전송과 같이 APS에서도 각 자료 하나 하나가 매우 중요한 의미를 가진다.

결론적으로, 제조업체에서 APS를 이용하여 생산 계획을 수립하고 수행하는 것은 업무의 효율성과 고객 확보, 영업 이익과 장기적인 수익을 보장하는 필수적인 작업이다.



7. 저자에 대하여

David A. Turbide는 생산 분야의 전문가로 잘 알려진 인물이다. 그는 거의 대부분의 생산 업종과 다양한 규모의 기업에 대해 MRP II, ERP등 생산 정보 시스템에 대한 선정, 구현과 기대 이익 등에 대한 조언을 하고있다.

Dave는 중견 기업을 위한 생산 관리 잡지인 Midrange ERP와 1998년 6월에 초판을 발행한 Advanced Planning and Scheduling 의 편집자이다. 그는 Manufacturing Systems, APICS The Performance Advantage, Systems Management, Midrange, Quality 등 여러 책자를 통해 200여 편 이상의 기술적인 논문을 발표하였다. 그의 저서는 Why Systems Fail, MRP+ 그리고 Computers in Manufacturing (Industrial Press, 1996, 1993, 1991 발간)이 있으며, 수많은 백서를 저술하였다.


APS 전문지식 포럼 http://www.seri.org/forum/scheduler

1. 서론



APS라는 용어는 MRP II나 ERP와 같이 생산 관련 관리 프로그램으로 생산 계획을 수행하는 프로그램을 통칭한다. APS는 전통적인 계획 방법과 근본적인 차이가 있다. 전세계적으로 대부분의 제조업체에서 현재 주로 사용되는 생산 계획 방법은 MRP이다.

컴퓨터를 사용하기 전에, 재고 보충은 재주문 시점의 형태에 기초를 두었고, 이때 사용된 양만큼의 주문이 이루어졌다. 이러한 단순한 방법은 품절이 허용되고, 재고의 과다보유가 만연되어있고, 그리고 납기위반이 빈번히 발생하던 단순한 시대에 허용되었다. 컴퓨터화된 재고관리와 주문점 시스템은 재고량과 발주점은 근본적인 접근 방식을 개선하지 못하고, 단지 전반적인 관리상의 개선만을 달성할 수 있었다. 1960년대, MRP는 전반적인 접근 방식을 개선하였다. MRP를 통해 고객의 주문과 수요예측을 통해 직접 자재 수급과 생산 계획 및 일정 계획을 함께 수립하게 되었다. 사용된 자재량을 보충하는 것이 아니라, 앞으로 사용될 자재량을 계산함으로써, MRP는 재고량 감소와 자재품절의 감소를 동시에 달성한 성공적인 방안이 있었다.

MRP는 생산 계획 과정에서 자재 확보 문제를 풀기 위해 과거의 관행을 답습하지 않고, 새로운 계산 방식을 통해 미래를 계획할 수 있도록 고안된 최초의 기법이었다. MRP는 획기적으로 발전된 계획 기법이며, 1970년대에서 1990년대에 이르기까지 생산 계획 기법으로 확고한 자리를 차지하였다.

그러나, 개발 초기부터 지금까지 MRP는 불만족스러운 점을 가지고 있다. 많은 수의 기업이 MRP를 재고와 일정 계획에 성공적으로 사용하고 있지만, 일부 기업들은 급변하는 사업 환경에서 MRP의 한계와 비효율성을 느끼고있다. MRP를 대체하려는 몇 차례 시도가 있었으나, MRP의 한계와 비효율성에도 불구하고 MRP를 대체할 다른 기법을 만들어 낼 수 없었다. 이러한 노력의 실패로 인해 MRP는 최선의 기법으로 사용되었다.

APS 시스템은 전통적인 생산 개념과 생산 방식에까지 변화를 주고 있다. APS는 다양한 획기적인 방법으로 생산 계획 기능을 발전시키고 있다.

· APS는 자재 계획과 자원 능력 계획을 동시에 수립한다.

MRP의 가장 근본적인 단점은 공장과 자원의 능력이 항상 가용한 것으로 가정하고 자재에 대한 계획을 먼저 수립하는 것이다. 따라서 개별 자원의 일정 계획은 자재 계획을 준수하도록 수립되어야 했다. 자재 계획과 자원 계획이 순차적으로 이루어지기 때문에, 상호 간섭되는 부분이나 잠재적인 충돌을 무시하게 되었다. 이 결과, 자재계획은 자원 능력계획에 문제를 야기하고 자원능력계획의 문제가 해결되면 자재계획이 실행 불가능해짐으로, 반복적인 수정을 할 수 있는 기능이 개발되었다. 그러나, APS는 자재 계획과 자원 계획을 동시에 수립함으로써, 불확실성을 제거하고, 유용한 통합 생산 계획을 제공한다.

· APS는 신속하다..

MRP 계산은 몇 시간이 소요된다. 오늘날의 빠른 컴퓨터를 이용하더라도 2시간 이상 소요되지 않는 시스템은 거의 없다. 반대로 APS의 계산 시간은 몇 분이나 몇 초 이내로 매우 빠르다.

· APS는 비현실적 가정을 배제한다.

전통적인 MRP 계산 방식에서는 자원의 능력을 고려하지않고 자재 계획을 수립하기 때문에, 리드타임을 고정된 것으로 가정한다. 리드타임이 고정되지 않는다라는 것은 작업량, 생산 제품, 자원의 가용성 등 여러 가지 요인에 의해 변동하는 것을 의미한다. 리드타임이 크게 변동하기 때문에, 미리 고정된 시간으로 정의할 수 없고, 상황에 따라 변하여 보다 정확한 일정 계획을 수립할 수 없다. 이에 비해, APS는 상황에 따라 변동하는 리드타임을 사용하기 때문에 현실에 잘 맞는다. 즉, APS에서 리드타임은 생산 계획 단계에서 각 공정의 일정 계획에 따라 결정된다.

· APS는 진보된 로직을 사용한다.

MRP의 계획 과정은 매우 단순하며 수학적으로나 논리적으로 사칙 연산 정도의 매우 간단한 계산을 한다. APS는 규칙에 따른 로직이나 최적화 이론, 휴리스틱 기법, 인공 지능 기법 등 주문과 생산의 제약 조건의 문제를 풀기 위한 최신의 기법을 사용한다. 사람이 어떤 의사 결정을 하기 전에 여러 대안을 고려하는 것과 같이, 보다 논리적인 방법을 통해 생산 계획의 문제점을 파악하고, 다양한 조건을 이용하여 문제를 해결할 수 있다. 계산된 생산 계획은 공장의 현재 상황에 대한 보다 현실적이고 충실한 정보를 제공하며, 목표를 달성하기 위한 방법을 제공한다.



APS의 두드러진 특징은 무엇인가? APS는 빠른 계산 속도와 정확성을 보장하며, 고객에 대한 고 품질의 서비스를 제공한다. APS를 통해 고객의 주문이나 잠재적인 요구를 계획할 수 있는 능력을 가질 수 있다. 즉, 제조업체는 자원(기계, 작업자, 자재 등)과 다른 고객의 주문 등 현재의 공장 상황을 전체적으로 분석하여 신뢰할 수 있는 출하 일자를 계산하는 것이 가능하여 실시간으로 의사 결정을 할 수 있다. 출하 일자는 의심스러운 가정을 이용한 것이 아니라, 공장에 대한 실제적인 모델과 자원 및 주문량을 고려한 것이므로 매우 현실적이다. 근본적인 개념으로, APS을 통해 제조업체는 실시간으로 납기를 통보할 수 있으며(commit now), 모든 요인을 고려하여 계산된 납기를 산정한 것이므로 실제 출하 일자는 고객에게 통보한 납기 일자와 거의 일치(deliver on time)하게 된다.

MRP의 제약은 정보화 시대 초기의 컴퓨터 기술이 충분히 발전하지 못했던 것에 기인한다. MRP의 계산 기법이 단순했음에도 불구하고, 컴퓨터에 의한 계산 시간은 20~ 30시간이나 소요되었다.

그러나 시간이 지남에 따라 기술이 급격히 발전하여, 1975년에 수백만 달러에 팔리던 컴퓨터보다 오늘날의 개인용 컴퓨터가 더 좋은 성능을 가지게 되었다. 요즘의 PC는 10년 전에는 상상도 하지 못했던 수준의 계산 속도와 메모리량을 가지고 있다. 이러한 컴퓨터 기술의 발전으로 대량의 계산을 빠르게 수행할 수 있는 기반이 조성되었다.

컴퓨터 기술의 발전에 따라, 논리적인 수학 모형과 알고리즘의 개발도 함께 이루어졌다. 새로운 관리 이론과 접근 방식의 개발과 함께 컴퓨터 기술과 수학 모형의 발전은 기업의 새로운 경영 전략을 달성하기 위해 실제로 구현되게 되었다. 바로 이것이 APS이다.

2. APS는 무엇인가?
근본적으로, APS는 제조업체에서 수행되는 자재와 자원 계획 수립 방법이 급격하게 변화하고 있다는 것을 의미한다. 전통적인 계획 방법인 MRP는 절차에 따라 순서대로 진행된다. 자재 계획은 자원의 제약 없이 것으로 가정하고 수립되며, 다음 단계에서 자재 계획에 따라 자원 계획이 수립된다. 그러나, 이러한 방법은 계획 수립자가 기대하는 만큼 순조롭지 않다. MRP는 여러 절차를 따라 수행된다.(그림-1 참조):

1. 고객 주문 입력— 고객의 주문을 통합하여 정리한 다음,

2. MPS수립— 개괄적인 생산 계획을 수립하고,

3. Rough Cut Capacity Plan (RCCP)— 자재의 사용 가능량을 고려하지 않고 자원의 가용량만을 고려하여 생산 계획의 달성 가능성을 점검한다.

4. 검증— RCCP의 결과에 따라 생산 계획이 달성 가능하지 않으면, 자원의 가용량을 고려한 재계획을 수립한다. 이전 단계로 돌아가서 생산 계획을 재검토하고, RCCP를 다시 수립하여 계획이 달성 가능해질 때까지 반복한다.

5. MRP수립— 생산 계획과 RCCP가 확정되면, BOM상의 모든 자재에 대한 수급 계획을 수립한다.

6. CRP수립— 자재 수급 계획이 수립되면 자원 할당에 대한 계획을 한다.

7. 검증— 자재 수급 계획과 자원 계획이 완전해질 때까지 지속적으로 계획을 수정한다. 즉, 계획에 문제가 있으면, MPS단계로 돌아가 계획을 재수립하고 전개순서에 따라 다시 계획을 수립한다. 최종 계획이 수립될 때까지 반복한다.

8. 최종 생산계획 수립

위에서 설명한 것과 같이, MRP는 하향식(top-down), 단 방향(single-direction)의 순차적인 과정을 통해 계획이 수립되며, 최종 계획이 수립되기까지 전체 계획과정을 반복적으로 수행해야 한다. 계획을 수립하기위해 많은 절차를 거치면서, 자원 계획과 자재 수급 계획은 서로 영향을 미치므로, 두 계획 사이의 조정이 필요하다. 따라서, 자원과 자재 수급 계획이 완전히 균형을 이루는 최종 계획을 수립하지 전까지 수차례의 반복 계산이 필요한 경우가 대부분이다. 시간과 자원의 제약 때문에, 생산 계획을 완전하게 수립할 수 없는 경우도 종종 발생하고 있다.

<그림-1> APS는 이전에는 생산계획수립을 장시간의 반복적인 절차를 요구하였다.




이에 반해, APS는 자원과 자재에 대한 계획을 동시에 수립한다. 즉, 계획의 각 단계에서 자원과 BOM의 모든 수준에 있는 자재를 동시에 완전하게 계획을 하는 것이다.

APS를 통한 계획 절차는 MRP에 대한 설명과 같은 방법으로 설명한다. (그림-2 참조):

1. 고객의 주문입력— 고객의 주문과 자원 및 자재, 제약 조건과 규칙 및 우선 순위들을 입력한다.

2. 최종 생산계획 수립— 자재의 사용량, 자원의 사용 가능량과 자원의 성능을 고려하여 자원과 자재에 대한 계획을 동시에 수립하여, 실현 가능한 완전한 생산 계획을 수립한다.

<그림-2> MRP와는 다른 세대인 APS는 과거의 MRP에서 요구되는 모든 절차를 동시에 그리고 투명하게 한 단계의 절차로 수행한다.



APS는 유한의 자원능력과 자재 사용량의 제약을 고려하므로, 실제 가능한 작업량 이상의 생산량을 자원에 할당하는 계획을 수립하지 않는다. 자원 계획이 자재 수급 계획과 동시에 수립되기 때문에, 자원의 가용 능력에 대한 부적절한 가정이 필요하지 않다. 기계, 작업자 등의 생산 자원에 이미 할당되어 있는 작업량을 고려하여, 자원의 가용 능력에 대한 지나친 가정이나 리드타임에 대한 추정치를 사용하지 않고, 실제 자료를 근거로 각 생산 활동에 대한 계획을 수립한다. 고정된 리드타임이 아닌, 상황에 따라 변동하는 수치를 이용하여 생산 계획을 수립하게 된다.

APS의 계획 수립 속도는 매우 빠르다. 오늘날 컴퓨터 기술의 발달에 따라, APS 계획은 몇 분이나 몇 초 이내에 수립된다. 따라서, 기존의 생산 계획이 업무 시간 이후나 주말 시간을 이용하여 수행되었으나, APS를 이용하면 즉시 생산 계획을 수립할 수 있다. 이러한 특징 때문에 APS 계획은 단지 생산 계획을 수립하고 자료를 생성하는 수준을 벗어나, 의사 결정을 하기 위한 정보를 생성하는 수준으로 활용되고 있다. 자원의 가용 능력에 대한 정보와, 생산 과정에서 발생하는 문제의 영향과 이를 해결하기 위한 대안 평가, 그리고 기업의 생산 목표를 달성하기 위한 방안에 대해서까지 오랜 시간을 기다리지 않고 획득할 수 있다.



3. APS는 어디에서 탄생되었는가?

APS 다음의 두 가지 측면에서 태동하게 되었다:

1. 제조업계에서는 고객의 주문에 보다 잘 대처하기 위해서 생산 계획을 수립하고, 실현 가능한 출하 일자를 계산하고, 급격하게 변화하는 제조 환경을 보다 효과적으로 관리하기 위한, 보다 합리적인 기법에 대한 필요성이 강하게 증가하고 있다.

2. 급격하게 발전하는 컴퓨터 기술에 힘입어, 생산 계획을 수립하기 위한 수학적인 계산과 알고리즘을 구현할 수 있게 되었다.


Finite Capacity Scheduling (FCS)
APS는 생산 계획의 마지막 단계인 실제 작업에 대한 자료를 이용하여, 일정 계획을 수립하기 위한 방법으로 개발되었다. MRP에 의해 수립된 일정 계획은 자원의 가용 능력을 이용하지 않고 자원의 본래 능력을 이용하여 수립된다. CRP를 통해 자원의 작업량 상황을 파악할 수 있으나, 작업량과 자원 능력간의 불균형이 발생하면 계획 수립자가 직접 조정하여 문제를 해결해야 한다.

MRP는 생산 부품에 대해서 표준 리드타임을 사용한다. 과거의 자료를 이용하여 하나의 부품을 생산하는데 필요한 표준 리드타임은 사용자가 직접 입력하며, 대부분이 고정된 값을 사용하고 있으며, 주문량에 따라 간단한 수식을 통해 계산하는 것이 최상의 방법이다.

그러나, 실제 리드타임은 고정되어 있지 않고, 작업 현장의 작업량, 우선 순위, 작업 가능한 장비와 작업자 등에 따라 변화한다. MRP에서는 이러한 현실을 고려할 수 없기 때문에 표준 리드타임에 의존해야만 한다.

자재 계획이 수립된 이후, CRP는 각 작업장에서 매일의 잔여 작업량을 계산한다. 계획 수립자는 작업량과 생산 실적을 비교하여 각 공정에서 발생하는 초과 계획량을 수작업으로 재계획 해야 한다. 재계획 작업은 하나의 공정에 대한 초과 작업량에 대한 계획이 후속 공정에서는 문제를 발생시킬 수 있기 때문에 반복적으로 수행되며, 경우에 따라서 초과 작업량에 대한 문제를 해결하기 위해서 전체 생산 계획을 다시 수립해야 한다.

FCS시스템은 일정 계획을 수립하기 위해 조건에 따른 로직을 사용하며, 복잡한 계산을 컴퓨터를 통해 빠르고 정확하며, 고객의 요구를 만족시킬 수 있는 합리적인 계획을 수립한다. FCS을 통해 자원의 효율 증가, 생산 소요시간 감소, 정시 작업 수행 능력 증가 등의 이익을 얻고있다. MRP가 최상의 자재 계획을 수립하는데 초점을 두는데 비해, FCS는 자원의 능력 계획을 수립하는데 초점을 두고 있으며, 두 시스템은 서로 독립된 시스템이다.



고속 MRP
APS의 발전 과정에서 두 번째 원인은 “고속의 MRP,”로 개념상의 발전 보다는 계산 기법의 발전이었다. 고속 MRP 시스템은 기존의 수시간이 소요되던 계산시간을 단 몇분 이내에 수행할 수 있도록 최신컴퓨터와 풍부한 메모리용량을 활용하여 기존의 MRP 계산 로직을 그대로 사용하여 계산한다.

처음에는UNIX에서 개발되었고, 나중에는 고급 PC에서 구현된 고속의 MRP 시스템은 모든 프로그램 로직과 자료를 시스템 메모리에 올려 두고 계산을 수행함으로써, 디스크에서 자료를 찾아 읽고 저장하는 시간을 획기적으로 줄일 수 있었다. 또한, 생산 계획을 수립하기 위해서 두개의 CPU를 사용하는 방법을 택하였다.

사용자가 의사 결정을 내릴 수 있는 지원 도구로 사용되어, 다양한 상황과 가정 하에서 현장의 상황에 미치는 영향을 몇 분 이내에 파악할 수 있었다. 따라서, 고객이 주문을 하는 시점에서 출하 시점을 계산하여 통보하는데 몇 분이면 충분했다.

통합 시스템이 아니었으므로, 최상의 의사 결정을 내린 후에는 이를 달성하기 위해 실제 공정상의 변경이 필요했다. MRP의 계획 자료는 고속 MRP로 입력되어 사본을 생성하여 계산하고, 고속 MRP의 자료를 다시 MRP로 전송하게 된다. 이러한 과정은 일정 시간에 배치로 처리되었으며, 각각 독립적으로 수행된다.


새로운 사고방식
마지막 이유는 전체 공정의 생산 계획을 수립하기 위해 인공지능(artificial intelligence), 조건에 따른 로직 선택과 휴리스틱 기법의 적용이다. APS는 자원 능력 제약이라는 현실성, 컴퓨터 기술의 발전에 따른 빠른 계산 속도, 생산 계획을 위한 새로운 개념과 진보된 계산 로직을 통해 만들어진 것이다.

APS는 최상위 계획 수준인 MPS 이후에 바로 작업의 일정계획을 통해 작업할 기계를 결정하고 작업 시작과 종료 시간을 계산하는 새로운 접근 방법을 사용하고있다. APS는 이미 수립된 일정 계획과 기존의 주문량을 고려하여 고객의 개별 주문에 대해서 생산 계획을 수립한다. APS의 생산 계획 결과는 그대로 실행하여 달성할 수 있는 정확한 계획이다. 이러한 능력으로 제조업체는 고객에게 신뢰도 높은 납기 약속을 할 수 있으며, 그대로 고객에게 납기를 지킬 수 있다.

APS는 일정 계획의 차질 발생과 불필요한 지연, 과다한 재공품과 추가 작업 등의 비생산적인 요소를 감소시키거나 제거한다. 현장 파악 능력의 증가로 인해, 생산 계획을 보다 효과적으로 수행하게 되었고, 리드타임 또한 크게 단축할 수 있었다. 따라서, 회사는 어떤 제품이 언제 생산될 것인가를 보다 명확하게 알 수 있으며, 생산 계획이 가용한 자원을 사용하여 올바로 진행될 것이라는 확신을 가지게 될 것이다.

여기에서 MRP의 많은 성과와 제조업계에 미친 영향에 대해서는 언급하지 않았다. 지난 30년간, MRP는 자재 수급과 자원 능력 계획에서 최상의 기법이었다. 그러나, 프로펠러 비행기가 제트 비행기로 대체되고, 수냉식 진공관 컴퓨터가 소형 PC로 대체되듯이, MRP도 이러한 길을 가고 있다. 다만, 아직까지 몇몇 부분에서는 프로펠러 비행기가 유용하게 사용되고 있는 것 또한 사실이다.

자원의 제약이 중요하지 않거나 고객의 주문이 크게 변하지 않는 경우에는 MRP가 아주 유용한 기법으로 오랫동안 사용될 수 있다. 그러나, 고객의 요구가 제조업체의 생산 계획에 밀접하게 연관을 가지며, 고객이 보다 높은 수준의 서비스를 받기를 원하기 때문에, APS가 제공하는 강력한 기능과 기법이 생산 계획에서 절대적으로 필요해지고 있다.

요약

즉시 납기 산정, 정시 납품 (Commit now. Deliver on time. )
바로 이것이 APS (Advanced Planning and Scheduling) 시스템의 핵심이다. ERP (Enterprise Resource Planning)와 통합된 APS 시스템은 제조업체에게 고객의 요구 (주문)에 대해 효과적인 생산 계획과 관리 능력을 부여한다. APS를 사용함으로써, 제조업체는 고객의 신규 주문이나 주문 변경이 미치는 영향을 즉시 파악할 수 있으며, 현재 상황과 정보를 고려하여 실현 가능한 납기를 계산한다. 제조업체는 실제로 달성할 수 있는 납기를 고객에게 즉시 제시할 수 있는 능력 (commit now)을 가진다. 또한, 프로세스에서 불확실한 추측이 배제됨으로써 제조업체는 예전에 달성하지 못했던 정시 납품 (deliver on time)을 할 수 있다.
APS의 특징은 무엇인가? 전통적인 MRP (Material Requirements Planning)는 개발 초기에 가졌던 기술적인 한계로 인해 여러 제약을 가지고 있다. 지난 수십 년 동안 큰 발전을 이루었지만, MRP의 구조와 기본적인 가정 때문에 현재 기술 수준 이상의 발전을 이루지 못하고 있다. 지난 30년 동안 MRP는 제조업계에서 효과적으로 사용되었으며, 아직 몇몇 회사에서는 아주 적합한 기법으로 사용되고 있다. 그러나, 대부분의 고객과 직접 접촉하는 회사에서는 생산 계획과 일정 계획을 위해 APS를 도입함으로써 큰 이익을 얻고 있다.
APS는 컴퓨터 기술의 발전에 따라 MRP, MPS (Master Production Scheduling), 자재 및 자원의 일정 계획, 생산 계획 기법으로부터 발전하였다. 생산 계획의 기술적인 발전 측면은, 생산 방식의 변경이나 생산 일정의 변경이 미치는 영향을 몇분 이내에 즉시 파악할 수 있는 새로운 생산 계획과 일정 계획을 수립하는 것이다. 따라서, APS는 빠르게 변화하고 치열한 경쟁 환경 속에서 합리적인 의사 결정을 할 수 있는 기법이다. APS는 ERP를 대체하는 시스템이 아니다. APS는 ERP 내의 생산 계획 부분을 대체하는 것으로, ERP의 자료 처리 기능과 고객의 주문 처리 기능을 이용한다.
APS의 경제성은 고객의 주문에 밀접한 관련을 가진 생산 조직에서 발생하는 생산 계획과 일정 계획의 문제를 효과적으로 관리할 수 있는 능력에 달려있다. APS를 사용하는 회사는 자원, 재고, 또는 자본 투자 없이 어떤 것을 생산할 수 있는지 파악할 수 있다. 즉, 회사에서 생산하는 것이 무엇이든지 APS를 통해 매우 수익성 높고 경쟁력 있는 사업 전략을 수립할 수 있다.

APS에 대한 구체적인 설명에 앞서 많이 사용하는 용어에 대한 설명을 우선 ...

약 어 설 명

AMR Advanced Manufacturing Research
APS Advanced Planning and Scheduling
ATP Available-To-Promise
BOM Bill of Materials
CRP Capacity Requirements Planning
CTP Capable-To-Promise
ERP Enterprise Resources Planning
FCS Finite Capacity Scheduling
MPS Master Production Schedule
MRP Material Requirements Planning
MRP II Manufacturing Resources Planning
RCCP Rough Cut Capacity Planning
ROI Return on Investment
WIP Work-In-Process

그리고 설명의 순서는 다음과 같습니다.

요약
1.1. 서 론
1.2. APS는 무엇인가?
1.3. APS는 어디에서 탄생되었는가?
1.4. APS의 가치
1.5. APS가 위력을 발휘하는 환경
1.6. 결론

제가 아는 한 분이 보내온 마케팅 이야기...

사업이랍시고 솔루션 사업을 시작했는데...공감하는 바가 많습니다...

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누구에게 소금을 팔까?

옛날 어느 마을에 날래기는 칠홉 송장이요 재주는 닷곱 장님 같은 어리보기가 있었다. 어떤 일을 실켜도 못할 뿐만 아니라, 집을 지키라고 해도 낮잠만 자는 딱한 친구였다. 그의 아버지가 어느날 그를 불러 "야 이놈아, 다른 사람은 열일곱 살이 넘으면 벼슬을 하고, 허리에 호패를 차는데 너는 무에 쓰겠느냐"고 한탄하니까 "아부지, 나 소금 사줍쇼. 소금 장사 할랍니다." 하는 것이었다. 얼른 승낙하지 않자 계속 졸라댄다.
"아부지, 나 장사할 수 있소, 사람이 많이 모인 데 가서 소금 삽쇼, 하고 외쳐 사람들이 모이면 됫박으로 재어서 팔면 될 게 아닙니까."
아버지는 자식을 가르치기 위해 소금과 지게를 장만해주었다. 그러자 그는 소금 지게를 지고 금광으로 갔다.
"소금 삽쇼, 소금 삽쇼" 하고 외치면서 광부들을 쫓아다녔다. 그랬더니 광부들이 소금지게를 저쪽으로 밀어 버리면서 "미련한 녀석, 이런 곳에 와서 소금 사라는 놈이 어디 있어." 하며 짜증을 냈다.
젊은이는 집에 돌아와 이 사실을 아버지에게 말했다.
"땅을 파는 그런 곳에 가선 땅을 파주고 소금을 사라면 잘 산다."
아버지의 가르침을 마음 속에 깊이 새긴 소금장수가 이번에는 사람들이 바글바글한 혼인 잔치마당에 들어갔다. 소금지게를 부려두고 꼬챙이를 찾아가지고 들어가 사람들이 모여선 곳을 파헤치며 소금을 사라고 외쳤다. 그랬더니 주인이 노기를 머금고 나왔다.
"에잇, 고얀지고! 대사를 치루는데 재수없이 땅을 파는 놈이 어디 있어!"
사람들이 몰려들어 후려치며 내쫓는 바람에 집으로 도망치다시피 돌아온 그는 잘못 가르쳐주었다고 아버지에게 화를 냈다. 사연의 자초지종을 듣고 난 아버지는 "대사를 치르는 그런 장소에서는 장구를 구해 '좋다, 얼씨구' 하면서 장구치고 춤을 춰주고 난 후에 소금을 팔아야 한다."고 일러주었다.
이번에는 꼭 그렇게 하리라 생각하며 잊지 않으려고 입속으로 외우며 소금지게를 지고 한 마을로 들어서니까 사람들이 많이 모여 있었다.
"옳지, 장구 먼저구해야지."
사실 이곳에서는 불이 나서 야단이었다. 이 어리보기는그 틈바구니에서 장구치며 춤추는 동시에 '소금 삽쇼'를 외쳤다. 이 꼴을 본 마을 사람들은 괘씸하게 여긴 나머지 마구 두들겨 팼다. 이번에도 아버지의 가르침이 틀린 줄만 알고 집으로 돌아온 어리보기는 아버지에게 화를 냈다.
"이 미련한 놈아, 그럴 때는 물을 떠다 불을 꺼준 다음에 소금을 사라고 해야지."
다시 소금지게를 지고 가는데 어떤 집에서 부부가 싸움을 하느라고 야단이었다. 급히 지게를 내려놓은 소금장수는 물을 떠다가 싸우는 사람에게 쫙 끼얹었다. 그리고 나서 소금 사라고 외치자 싸움을 하던 사람들이 싸움을 멈추고 "이 놈의 자식, 어떤 놈이냐"고 소리를 버럭 질러대자 집으로 향해 재빨리 도망쳤다.
혼난 사연을 듣고 난 아버지가 웃으며 "그렇게 싸울 때는 틈을 타서 가운데로 들어가 양팔로 싸움을 떼어 사과를 시킨 다음에 소금을 파는 것이다."
이렇게 일러주기가 무섭게 소금지게를 지고 또 나섰다. 얼마쯤 가서 들판을 지나가려는데 큰 뿔소들이 막 싸우고 있었다.
'옳다구나, 이럴 때 사과시키는 것이로구나.'
지게를 내려놓고 소들이 싸우는 곳으로 달려가 가운데를 비집고 들어섰다. 그리고 팔을 벌리고 번갈아 양쪽을 향해, "사과 합쇼, 사과 합쇼" 했는데 소들이 달려들어 뿔로 받는 바람에 그는 찔려 죽고 말았다.


일류에서 삼류까지 고객을 나눈다

처음 장판에 나서면 '손님은 어디에 있을까?' 하고 망연해지기 쉽다. 장돌뱅이로 이력이 붙은 사람이라면 "이보게, 장구경을 나온 저분들 모두 당신의 손님일세"라고 말한다.
무슨 선문답처럼 들지만, 80%는 정답이다. 그렇다면 모든 인간은 예상고객이며, 그 예상 고객은 어디나 무한히 있다는 말이된다. 그렇다면 무수히 많은 예상 고객 가운데서 당신이 파는 상품에 맞는 적절한 예상 고객을 찾아내려면 어떠한 방법이 있을까.
우선 예상 고객이란 누구인지를 생각해보자. 당신이 팔아야 할 상품을 사려고 생각하는 사람 가운데서 그것을 살 돈을 가지고 있는 사람이다. 우리 나라 인구가 4,500만명이라고 해도 장사꾼의 눈으로 보면 세 종류에 불과하다.
하나는 붙박이 단골(고정고객) 즉 이미 당신과 거래를 하고 있는 사람이다.
둘은 예상 고객 즉 장래에 고객이 되어줄 가능성이 있는 사람이다.
그리고 마지막으로 불특정 다수의 대중이다.
예상 고객에게 더욱 밀착하여 관찰해보면 여러 가지 인간 유형이 있다. 단순히 이 사람이 사 줄 것이라 생각하는 사람이라면 3류 예상고객이라 부르자. 그 다음에는 이보다 더 유망한 것으로 이 사람이라면 살만한 돈을 가지고 있을 것이라 명백히 알 수 있는 예상 고객도 있다. 이를 2류 예상 고객이라 부르자.
더욱이 단골이 될 수 있고 구매할 능력과 의사를 정확히 갖고 있는 예상 고객은 1류 예상 고객이다. 혹은 3류, 2류, 1류 예상 고객을 '팔릴 것 같은 사람', '이제 팔릴 사람', '곧 팔릴 사람'이라고 불러도 좋다.
특히 예상 고객이라 생각되는 사람 가운데서 세 종류의 예상 고객을 분별할 수 있는 수완이 사업의 성공을 좌우하는 것이다. 아무리 장사 수완이 뛰어나도 살 능력과 의사가 없는 사람에게 귀중한 시간을 바치다보면 매상이 오르지 않는 것은 뻔하다. 위의 민담도 마찬가지다.


고객은 늘 옳다

장사의 종류, 크기에 따라 다르겠지만 모든 세상 사람들이 고객이다. 따라서 고객이 무엇을 생각하고 어떻게 행동하는지를 살펴보는 것은 중요하다. 만약 이 사회나 고객을 믿을 수 없다면 어차피 장사도 이에 따라가게 마련이다. 고객의 눈이 잘못된 것이라면 아무리 자기가 바른 일을 했다고 해도 그것을 받아들이기는 힘들다. 이렇게 되면 사업을 추진하는데 늘 불안이 앞서고 결정을 내릴 때 주저하게 된다.
그러나 한 가지 분명한 것은 있다. 장사에 힘을 싣기 위해서는 세상을 바로 보고 고객을 신뢰하는 게 필요하다. 고객은 늘 옳다. 또한 바른 일을 한다면 언제나 수용해주는 것도 고객이다. 결국 정직하게 장사를 한다면 두려움이 있을 수 없다.
몇 해 전 미국에서 실시한 여론조사에 보면 소비자들의 대부분은 '환경을 생각하는 회사의 제품을 사겠다"고 했다. 같은 해의 갤럽 조사도 미국 시민의 76%가 자신을 환경론자로 생각한다고 하였다. 그리고 실제 절반 이상이 환경에 나쁜 상품을 사지 않앟고 있다고 했으며, 환경에 좋은 제품이라면 5% 정도 비싸도 사겠다고 말했다.
물론 "소비자는 하는 말과 실제로 행하는 행동이 다르다."고 전문가들은 말하지만 원래 소비자들은 허황된 사람들이 아니다. 그렇기 때문에 잘 만드는 기술도 없고 소위 포지셔닝 전략이나 광고전략으로 장사를 잘 할 수 있다는 것은 거짓말이다.
이런 경우를 보자. 고객을 수요를 발견하는 방법은 간단하다. 우선 고객의 불평 불만을 찾아내는 것이다. 그리고 고객을 불만을 경청하고 솔직하게 반성하고 개선하면 된다. 어떻게 보면 상식이란 사실과 반대이며 오류일 경우가 많다. 품질은 좋은데 상품의 팔림새가 좋지 않다는 것은 거짓이다. 제품의 질에 뭔가 병통이 있기 때문에 팔리지 않는 것이다.
우리네 습성 중에는 흰옷의 순도에 따라 집안 가풍을 엿보는 경우가 있다. 두드리고 문지르고 삶고 하여 흰빛의 순도를 높여야 한다. 그렇기 때문에 아낙들의 옷감구매에 결정하는 것은 외양도 중요하지만 삶아도 쉽게 해지지 않는 '질김'에 있었다. 그것은 그들의 세탁법에 원인이 있었다. 일단 쇠솥에 옷가지를 넣고 끓인 다음, 돌 위나 나무판에 얹어서 방망이로 두드려 때를 빼는 일을 여러 번 되풀이 하여 깨끗하게 세탁을 한다. 이러한 과정을 견뎌낼 정도의 질긴 옷감이어야지 호평을 받는 시기였다.
몇 해 전에 삶는 세탁기의 개발 이유도 바로 여기에 있었다. 그러나 반짝 상품에 머무른 이유는 무엇인가. 우리네 일상화된 습관에 착안한 제품이라고 해도 기술력이나 쓰임새가 정확하기 않다면 어필하지 못한다는 것이다.
따라서 믿을 수 있는 제품, 가격, 유통, 광로를 제시하면 소비자들은 찾아온다. 잘 되는 장사나 점포는 그것이 떠오르는 히트사업이나 유망업종이기 때문이 아니다. 믿을 수 있고 건전한 장사이기 때문이다.
"시장에서 합리적이고 이기적인 인간의 행동만이 경제를 발전시킨다는 이전의 경제학은 일부만 옳다. 이제 중요한 것은 관습, 도덕, 협동심 같은 사회적 자본이며, 이사회적 자본의 핵심은 사회구성원 간의 신뢰(trust)이다. 인간이 공통의 규범을 바탕으로 서로 믿고 존중하며 자발적으로 협력하게 만드는 신뢰, 그 자발적 사회성이야 말로 자유민주주의 시장경제를 살리는 길이다. "
이 말은 일본인 3세 미국학자인 프랜시스 후쿠야마의 [트러스트]의 한 대목이다. 긴 안목으로 보자. 고객은 진실하고 믿을 만한 사람들이다. 바로 이들을 대상으로 하는 장사는 지금부터다.



단골만큼 훌륭한 손님은 없다

마케팅 담당자는 말한다. '우선 고객의 니즈(needs)를 찾아내라'고 이미 "마케팅은 소비자에게 니즈를 일깨워 욕망(wants_을 불러일으키는 것이다"라고 정의한지도 벌써 40년이 넘었다. 아직까지도 '니즈를 찾아내라'고 하니 구태의연한 발상이 아닐 수 없다.
보통 장사가 안 되거나 물건이 팔리지 않을 때 혹시 고객들을 충족시켜주지 못하는 니즈가 있지 않은지 이를 발견하려고 노력할 것이다. 그래도 팔리지 않는다면 아직 시장에 알려지지 않았기 때문이라는 판단을 내린다. 막대한 돈을 들여 광고와 홍보에 열을 올린다.
이것은 흔히 알려진 마케팅 프로그램이다. 그런데 여기에는 문제가 있다. 대부분 다른 기업들도 똑같이 고객의 니즈를 파악하고 그에 적합한 제품을 만들려고 한다. 하지만 어떻게 경쟁자보다 더 나은 제품을 만들고 잘 팔 수 있는지에 대해서는 확신할 수 없다.
또한 장터에는 늘 경쟁자가 많다. 그렇기 때문에 대부분 경쟁력의 제1원칙으로 '원가우위나 차별화'를 이루어야 한다고 말한다. 그렇다고 다른 경쟁기업에 비해 딱히 뛰어난 기술이나 특성도 없다. 외국 기술은 도입 자체도 쉽지 않다. 어차피 그들도 경쟁자이니까. 우리 점포의 제품들은 '아주 특별합니다'라고 말해도 좀체 고객은 믿지 않는다. 마케팅 담당자는 고객에 대해 섭섭한 느낌이 든다. 광고 아이디어가 백출한다고 해도 우리 제품 광고를 볼 확률이나 기억해줄 확률이 얼마나 될지 의문도 든다. 게다가 외국 기업들의 우리 시장 입퇴출이 자유로워져서 이제 누가 적인지 동지인지, 그들의 전략이 무엇인지 파악하기도 곤란하다. 어제까지 잘 나가던 경쟁자가 부도로 쓰러지고 새로운 경쟁자가 등장한다.
제조원가가 비슷한 경우 가격 경쟁력은 신통한 효력이 없다는 게 정설이다. 더구나 꾸준하게 자기 점포에서 제품을 팔아주는 고객 즉 단골들의 불만이 쌓여간다."이왕 그럻게 팔 바에야 진작에나 할 것이지, 이제 와서 가격 할인이라니"라는 항의도 들어온다. 당연히 단골이 떨어져 나가게 된다. 가격경쟁을 통한 판매촉진은커녕 기존의 고객마저 떨어져 나가는 것이다.
따라서 마케팅 담당자는 신규고객 유치를 위한 판촉을 실시하는 수밖에 없다. 악순환이다. 대부분 새로 온 손님들이고 단골들은 하나도 없게 된다. 그렇다면 신규고객이 중요할까, 단골이 중요할까.


한 명의 단골을 잃으면 손해가 얼마일까?

단골은 당신에게 얼마만큼의 이익을 줄까? 어느 통계에 의하면 대부분의 기업에서 20% 정도의 단골들이 80% 정도의 수익을 올려준다고 한다. 그렇다면 단골은 왜 소중한 사람인가. 그 이점을 한번 새겨보자.
우선 붙박이로 거래하기 때문에 기업과 고객간의 상호 이해도가 는다. 그 결과 기업의 운영비용을 크게 줄일 수 있다. 즉 고객은 단골기업의 제품과 서비스 등에 대하여 매우 익숙하기 때문에 설명이나 안내 또는 여러 가지 고객의 입장에서 필요하지 않은 서비스와 작업을 요구하지 않는다. 또한 기업도 고객이 원하는 바가 무엇인지 잘 알고 있기 때문에 업무의효율이 높아지게 되는 것은 사실이다.
대부분 단골은 한번 산 물건이 좋으면 쉽게 바꾸려 하지 않는다.따라서 고객 1인당 매출이 증가한다. 이미 써본 제품이 좋다면 몇 푼 더 나간다고 해도 다시 살 확률이 높다. 여기에 더 중요한 이점이 있다. 우선 입소문을 잘 내준다. '써 보니 좋더라'라는 한마디만큼 강력한 판매촉진책은 없다. 이것은 새로운 물건을 사기 위해 장터에 나온 손님을 얻기 위한 새로운 여러 품값(비용)도 줄이고 뜨내기 손님일망정 붙박이 단골로 만들 수 있는 좋은 방법이다.
이처럼 단골이란 한번 튼 거래처를 잘 바꾸지 않는 고객을 말한다. 이것을 '고객유지율이 높다'고 하는데 이것은 단골이 왜 중요한가에 대한 이유가 된다.
그렇다면 평균적으로 단골을 잃게 되는 수는 한 해 대략 30%를 밑돈다. 만약 한 명의 단골을 잃고 다시 단골을 만들자면 이제까지 든 품이나 비용의 대여섯 배 이상이 든다. 대신기존의 붙박이 단골로 유지하는 비용은 실제 새로 고객을 끌어들이기 위한 비용의 1/5 정도다. 간단하게 셈하면 이탈률의 5%를 줄이면 새로운 고객의 5% 추가 확보에 비해 품값이나 효과면에서 다섯에서 일곱배까지의 수익 개선 효과가 있다는 말이다.


단골은 어떻게 만들까

단골은 어떻게 만들어지는가. 흔히 '고객만족을 넘어 고객감동'이라는 식의 구호를 외친다고 될까. 천만에. 구호로 만들어진다면 천만 기업들이 다 떠들어댈 것이다. 단지 점포의 분위기가 친절하다고 고객이 쉽게 감동을 받지 않는다. 왜냐하면 친절은 고객이 장사꾼에게 당연하게 받아야 할 서비스이기 때문이다.
단골을 잡는 확실한 방법은 자기 일에 충실해야 한다는 것을 전제로한다. 언제나 열성을 다하고 있으면 고객을 찾지 않아도 자기 발로 걸어들오게 된다. 고객이 스스로 찾아오게 만든다는 것은 자기 점포의 단골 손님에게 특별히부탁하지 않아도 그 손님이 다른 손님에게 소개를 해 확산을 거듭한다는 뜻이다.
평소에 당신의 점포에 호감을 갖고 있던 어떤 사람이 자기 친구에게 다음과 같이 말한다면 어떤 결과를 가져올까.
"나는 필요한 물건은 언제나 그 가게에서 사네. 품질도 좋고 값도 헐하고 주인이나 종업원이 친절해서 기분도 좋거든. 또 서비스도 진실함이 배어있다네."
"네가 그렇게 말한다면 틀림없겠지. 그럼 다음부터 그 가게에 가보고 맘에 들면 단골집으로 삼겠네."
그 결과 그 손님은 가게에 와서 친구 소개로 왔다면서 거래를 틀 것이다. 가게쪽에서 스스로 손님을 찾지 않아도 단골 손님을 한 사람 늘리는 셈이 된다. 지극히 뻔한 일같이 느껴지지만 좀체 쉽지 않은 대목이기도 하다. 새로 손님을 늘리는 것도 중요하지만 기존의 단골을 더욱 소중하게 지켜나가는 것 또한 중요하다.
어떻게 보면 기업과 고객은 철저히 계산된 관계이다. 흔히 다른 경쟁자보다 앞서 고객의 마음 속에 제품과 서비스를 심어놓아야 한다고 말한다. 그러자면 비용도 많이 들고 결과도 예측하기 어려운 매체광고를 연상하기 쉽다. 좋은 물건인데 가격이 적당하고 고장도 나지 않고 광고나 설명서에 있는 대로 효과가 있으면 고객은 일단 만족한다. 이때 내가 파는 물건은 '믿을 만하다'는 신뢰를 심어주어야 한다. 여기에도 물건을 파는 사람의 인상이 추가된다. 즉 고객은 신색(身色)이 좋고 인심 좋아보이는 점포나 점원에게 호감을 갖게 된다. 바로 호감을 갖게 되는 데서 고객만족은 시작된다.


저관여와 고관여 제품

그렇다면 여기서 중요한 것은 고객이 어떻게 느낄까의 문제이다. 정작 '이런 장사가 될까', '혹시 이런 제품이 잘 팔릴까' 하는 의문도 당신이 팔고 싶다고 생각하는지의 여부를 고민하는 것이 아니라 정말 많은 사람들이 원하는지에 대한 고민이어야 한다. 한 가지 예를 들어보자.
"자동차, 냉장고, 오디오와 같은 고가품의 구매 결정시에 여러 가지 조건과 성능을 비교하여 의견선도자(Opinion Leader)에게 자문을 구하기도하고 신중히 구매 결정을 하는 제품을 '고관여(High Involvement)'제품이라고 하고, 이와 반대로 껌이나 치약 등과 같이 일용품이거나 저가품으로 소비자가 구매결정 과정에 많은 노력이나 시간을 들이지 않고 쉽게 구매하는 제품을 '저관여(Low Involvement)' 제품이라 한다."
이런 기준 위에서 보면 당연히 두부나 콩나물 등 찬거리를 주부들에게 저관여제품이다. 그렇기 때문에 인심 좋고, 믿을 만한 두부 장수에게 줄곧 찬거리를 대먹는다. 그런데 문제는 다른 두부 장수가 등장했을 경우다.
셈이 푼푼하여 덤이라도 잘 주고, '우리 두부는 순국산으로 만듭니다'라고 하며 두부의 품질을 어필할 때면 주부는 '어느 장수에게서 찬거리를 들여놓을까' 고민에 빠지게 된다. 10년을 대어먹는 단골이라도 해도 소비자인 주부는 냉정해지기 시작한다. 다른 경쟁자인 두부장수는 '100% 순국산'을 컨셉으로 소비자의 저관여제품을 고관여 제품화하여 단골을 새로 확보하게 된다.
따라서 시장에서 우위를 잡기 위해서는 소비자의 구매관여도(Buying Involvement)를 높이는 전략으로 수정하는 것이 필요하다. 그렇기 때문에 제품 자체가 고관여 혹은 저관여를 태어난 것이 아니라 소비자의 머리가 그렇게 믿고 있는 것이다. 그 소비자의 머리를 움직이게 해야 당신은 훌륭한 상인이 될 수 있다.


당신과 단골은 상생(相生, Win-Win)의 관계이다

"단골을 만들기 위해 필요한 것은 뛰어난 기능적 가치제공, 고객과의정서적 관계구축, 고객의 지속적인 거래에 대한 부가적인 보상 제공의 삼박자가 맞아야 한다"(주간경제 98.5.13) 자기 자식의 이름까지 기억해주는 피자집이라면 세심하게 신경써주는 점포에 고객은 고마움을 느끼게 된다. 자기도 깜박 잊어버리는 부인의 생일까지 기억해주고 회원 특별할인을 해주겠다는 레스토랑 등 이들은 잘 되는 점포의 모습들이다. 서로 좋자는 발상 즉 상생의 관계인 것이다. 상생의 관계는 기업과 고객 두 이해 당사자 간의 근본적인 관계변화를 추구하는 것이다. 삼자정립(三者鼎立)이란 말이 있다. 먼 옛날 솥다리는 발이 세 개였는데 이는 곧 만드는 자, 파는 자, 사용하는 자 가운데 어느쪽이 손해를 보고 어느 쪽이 덕을 보면 장사는 이루어지지 않는다는 뜻이 담겨 있다. 삼자가 고르게 이익을 얻지 않으면 안된다는 것을 의미한다.
단골은 서로 이익을 보기 때문에 좋은 관계가 유지된다. 자신의 이익만을 먼저 추구하고 조금이라도손해를 보지않기 위해 서로 탐색하고 계산하고 흥정하는 일도 없다. 상대방에 대한 신뢰를 통해 모두 이익을 보는 것이다.
이러한 관계는 과연 누가 먼저 시작해야 할까. 두말할 필요없이 당신이다. 고객은 당신에 대한 사적인 감정은 서푼어치도 없다. 먼저 고객에게 최대한의 가치를 제공해야 한다. 그 가치는 다른 곳에 가봐야 이만한 것을 절대 구할 수 없을 정도로 특별한 것이어야 한다. 그래야 다른 경쟁자의 유혹도 물리치고 단골을 붙잡아 둘 수 있게된다. 더구나 단골은 당신의 지지자이자 후원자로서 다른 손님을 소개해준다. 이것이 당신이 장사를 잘 하게 하는 원동력이다.


덤을 잘 주는 것도 단골을 만드는 방법이다

단골이 중요하다고 말하지만 정작 몸집이 커지게 되면 누가 단골인지 모르게 된다. 고객관리는 말뿐인 경우가 많다. 요즘처럼 컴퓨터를 이용해 간단한 데이터베이스를 만들면 보다 손쉽게 누가 단골인지 아니지를 알 수 있다. 대개 항공마일리지 프로그램이나 호텔, 신용카드 회사에서도 이런 데이터베이스 마케팅을 잘 써먹고 있다.
우선 단골을 붙드는 효과적인 방법으로 자주 쓰는 것이 덤(이것을 고객보상제도라고 해도 좋다)을 주는 것이다. 더구나 값을 깎아주거나 아니면 사은품, 심지어 1년 동안 쓴 돈 가운데 1~2% 정도를 되돌려 주는 방법 등도 많이 쓴다. 요즘은 다른 회사 제품을 가져오면 일정하게 값을 쳐주는 경우도 있다. 간접적인 것으로는 회원에게 국한된 특별한 서비스나 정보를 제공하기도 한다. 잡지 구독자를 대상으로 무료 강연 또는 정보지를 공짜로 끼워주는 것 등을 들 수 있다.
덤을 주는 데는 일정한 법칙이 있다.
고객은 늘 새로운 것을 바라고 있다. 따라서 덤은 고객이 실제적 필요성을 느낄 수 있게 정기적으로 주어져야 햔다. 또한 덤을 주기 위해 고개이 어떤 특별한 노력이 있도록 요구해서도 안된다.
덤은 일상적으로 이루어져야 한다. 물건을 흥정하는 가운데 덤을 주어야 한다. 덤을 주면서 생색을 내거나 까탈스럽게 하면 단골은 냉담해진다. 덤은 '물건을 많이 사는 고객에게 더 싸게 파는 불평등한 상술'이라고 한다. 많이 사기 때문에 덤을 하나씩 끼워준다. 구매실적에 따라 누진제를 실시하여 일정한 할인율을 적용하는 것도 마찬가지다. 그러나 덤도 쓸모없는 하치를 끼워준다면 공연한 불평을 살 수 있다. 따라서 덤이라도 꼭 단골에게 필요한 것을 선정해 얹어줘야 한다.

APS 는 Advanced Planning and Scheduling의 약어로, 우리말로 하면 진일보된 생산계획(Planning) 과 일정계획(Scheduling)을 수립하는 소프트웨어, 즉 의사결정 툴입니다.

여기서 '진일보된' 이 의미하는 “Advanced”에 많은 의미가 함축되어 있습니다.

즉 무엇이 무엇보다 Advanced 된 것이냐를 이해하시게 되면 APS를 어디에 어떻게 사용하면 최대의 효과, 즉 ROI(Return On Investment, 투자효과) 를 단기간에 회수할 수가 있겠다 하는 판단이드실 것입니다.

구체적으로 요약하면 APS는...

APS 시스템은 ERP시스템의 계획기능인 MRP/CRP계획의 무한 능력(infinite Capacity) 계획에서 야기된 문제점들을 해소하기 위하여 동시에 발생하는 다중의 변수와 제약 조건들, 즉 자재, 기계, 사람 및 수요를 동기화 하여 현실성 있는 최적의 계획과 스케줄링을 위한 새로운 접근 방법으로, 적절한 의사결정을 지원함으로써 Throughput 증가, 납기를 보장하는 생산계획 능력, 원자재, 재공품, 완제품의 재고감축과 리드타임 단축, 고객 서비스 향상 등 기업의 경쟁력을 확보해 주는 진일보된 생산계획 의사결정 시스템 입니다.

이 함축적인 내용에서 많은 그동안 생산 제조 분야에서 사용하는 업무 처리 방법, 데이타 처리에 관한 용어들이 등장합니다.

여기에 대하여는 차후 하나씩 언급하기로 하겠습니다. 오늘은 APS의 의미에만 초점을 맞추겠습니다.

APS가지고 할 수 있는 일은 생산/일정 계획을 수립하는데 최적의 결과를 만들 수 있다는 것입니다.
원자재, 재공품 등을 생산 현장의 구체적인 일정계획에 맟추어서 준비하게 하여 자재의 부족으로 인한 생산의 장애을 없애주어 생산의 효율을 향상시켜 주고, 또 현장의 구체적인 일정 계획도 설비와 제품, 그리고 인원 및 도구등 현장의 많은 제약을 반영한 유한 능력을(finite capacity) 기준으로 하여 정교한 작업 일정을 수립한다는 것입니다.

구체적인 내용은 이제 부터 입니다....

블러그로 www.scheduler.co.kr 의 내용을 대신하려고 적잖이 고민했었다.
블러그라는 매개체로 콘텐츠를 만들어 보고 싶었다.
현재 운영하고 있는 www.seri.org/forum/scheduler 포럼은 생기가 없다.
그래서 그런지 처음 몇달간은 일방적인 상황에서 자료를 올려 놓기만 했다.
그것은 지금도 마찬가지이지만...

블러그를 통하여 무엇인가 바꾸어 보고 싶다.
많은 블러그 서비스를 찾아다녔고 이제 제대로 찾은 느낌이다.

강의식이던 대화식이던 자유롭게 표현할 수 있어 좋다...

새롭게 시작이다....